以当届成员所拥有/所在标的为主，初创企业与成熟企业均可；若当届没有符合的标的，可考虑将C立方作为标的进行机制体系分析。
行业分析、公司概况、发展阶段、主营业务、组织架构、机遇与挑战
企业组织架构与发展阶段匹配度分析。企业核心业务流程梳理（识别真高管、中层干部与基层员工）。
（需要真实调研，可采用问卷、访谈等形式）
【战略目标穿透、考核体系、工具与方法】
• 现状描述：列举企业当前最重要的1-2个评价机制（如KPI、OKR、价值观考核等）。参照四个维度阐述：评什么（指标）、怎么评（方法）、谁来评（流程）、结果如何应用（挂钩）。
• 点评与思考（诊断核心）：当前评价机制需要首要解决的问题是什么？效能诊断：当前的评价机制是指向了战略目标，还是流于形式？它是否激发了员工的"动能"，还是仅作为"管控"手段？
【利益分配哲学、分配结构与工具】
• 现状描述：列举企业当前最重要的1-2个分配机制（薪酬、奖金、福利等）。参照三个维度阐述：分什么（工资/奖金/股权）、怎么分（依据）、分多少（结构）。
• 中·长期激励（股权）分析：当前是否有长期激励/股权激励？如果有，请结合"企业发展阶段"与"人才结构"进行匹配性分析：当前的激励方案（对象、数量、节奏）是否与公司所在的初创/成长/成熟阶段相匹配？是否覆盖了真正的核心人才？
• 点评与思考（诊断核心）：当前分配机制首要解决的问题是什么？- 动能诊断：分配机制是否有效解决了"分蛋糕"与"做蛋糕"的关系？是否在解决企业当前问题的同时，为中长期留住了人才？
【风险管理哲学、考核体系构建、工具与方法】
• 现状描述：列举企业当前最重要的风险机制（合业，内控、合规、红线制度等）。参照两个维度阐述：管什么（对象/范围）、怎么管（措施/处罚）。
• 点评与思考：当前风险机制运行中首要解决的问题是什么？平衡诊断：风险机制是否构筑了企业的底线？同时，它是否过于僵化而抑制了业务创新的活力？
汇总上述三个模块的诊断，提炼出核心矛盾。
针对标的机制构建或优化的需求，找出标的当前业务及组织特性，明确"我们需要什么样的机制"。
不局限于同行业，重在业务特征、发展阶段、组织目标的相似性。
差异化分析：对标企业是怎么做的？我们哪里做不到？拿来主义：哪些具体的经验可以平移或改良应用到我们企业？
根据诊断结果，选择评价、分配、风险中的一个或多个方面提出具体方案。必须包含：针对前文分析出的"长期激励"或"评价失效"问题的具体改进措施。
落地计划：具体的实施步骤、时间表。
效果评估：如何定义方案的成功？（设定预期的量化或定性指标，如流失率降低、人效提升等）。
| 维度 | 关键评分项 | 分值 |
|---|---|---|
| 一、当前机制建设的诉求是什么？ |
1.1 企业概览 1. 战略与阶段清晰度：是否清晰界定了企业当前所处的发展阶段（初创/成长/成熟/衰退）？是否结合SWOT分析明确了企业"下一阶段的战略重点"？（不能只罗列背景，必须指向未来） 2. 组织与业务还原：组织发展阶段（V1/V2/V3）？是否梳理了核心业务流程，并准确识别了谁是真高管、谁是关键人才？ |
5 |
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1.2 机制诉求分析 1. 调研真实性：是否展示了真实的访谈记录、问卷数据或员工原话？（杜绝"拍脑袋"臆想痛点） 2. 痛点定位精准度：是否结合当前发展阶段，一针见血地指出了制约发展的"机制卡点"？（例如：为什么现在必须优化机制？不做会有什么严重后果？） |
10 | |
| 二、机制分析与诊断 |
2.1 评价机制（相对公平） 1. 现状描述完整性：是否清晰描述了评什么（价值观/能力/绩效）、怎么评（工具/频次）、谁来评（流程）、结果如何应用（挂钩）？ 2. 深度诊断-战略穿透：评价指标是否直接翻译和拆解了公司的核心战略？还是流于形式的填表？ 3. 深度诊断-导向性：评价是为了"控制"还是"激励"？是否符合企业当下阶段的重心？ |
15 |
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2.2 分配机制（相对合理） 1. 现状描述完整性：是否涵盖分什么（短/中/长）、怎么分（原则/公式）、分多少（结构/占比）？ 2. 深度诊断-长期激励（关键点）：是否专门分析了长期激励/股权激励？方案是否与"企业发展阶段"及"核心人才结构"相匹配？（例如：初创期是否给了核心团队足够的未来预期？） 3. 深度诊断-价值观一致性：分配机制实际鼓励的行为（如个人英雄主义vs团队协作）是否与公司宣导的文化一致？ |
15 | |
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2.3 风险机制（底线思维） 1. 现状描述与诊断：是否描述了管什么（红线/内控）与怎么管？ 2. 深度诊断-平衡感：是否评估了风险机制对业务的影响？是构筑了安全底线，还是过度管控扼杀了创新活力？ |
10 | |
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2.4 机制诊断 1. 效能/动能/平衡的重点诊断：上述三套机制组合在一起，是形成了"合力/动能"，还是互相掣肘？（机制是否激活了组织？） 2. 是否解决核心问题：当前的机制体系是否有效回应了第一部分提出的"企业痛点"？ |
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| 三、对标公司分析—针对性地找借鉴，知道自己学什么 |
3.1 选择的合理性 对标企业的选择是否有说服力？（不局限于同行，重点看业务特征、组织阶段或痛点是否相似） |
5 |
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3.2 分析的有效性 是否提炼出了可迁移的经验？（拒绝大而全的资料堆砌，只看对解决本项目问题有无具体的参考价值） |
5 | |
| 四、开药方—根据对标经验给企业开药方 |
4.1 方案精准性 对症下药：提出的优化方案（评价/分配/风险）是否直接解决了前文诊断出的"最关键卡点"？方案逻辑是否严密 |
5 |
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4.2 方案可行性 1. 迭代规划：是否有短、中、长期的分阶段实施路径？（不能指望一步到位） 2. 落地闭环：是否包含了具体的落地计划（谁做、何时做）？是否设定了效果评估标准（如何定义成功？如流失率降低、人效提升等） |
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| 五、整体逻辑和演讲表达 |
5.1 逻辑闭环 从"痛点分析"到"诊断"再到"开药方"，前后逻辑是否一致？ |
5 |
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5.2 表达质量 PPT制作是否专业？演讲是否清晰流畅？严格控制在15分钟以内。 |
5 |
核心回答几个问题：
风险机制主要回答是否能准确理解合业（内控+风控），合规，合法的不同关注点，对标的企业对风险的识别、评估和处理进行体系性的分析
看看这些机制与企业的当前现状和下一步目标，是否能形成动能。
可比公司的分析是否精准到位，起到了从机制角度，对解决企业当前和下一步问题进行借鉴的意义
给出企业的机制进行再审视，针对现状提出提升建议。对公司的短中长期机制进行迭代规划，并找出各阶段关键举措